Powered by RND
PodcastEconomiaPaul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Irene Mingozzi
Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd
Ultimo episodio

Episodi disponibili

5 risultati 173
  • Cosa fare // What to do
    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What to do" [Marzo 2025].Cosa dovrebbe fare una persona?Può sembrare una domanda strana, ma non è né priva di senso né impossibile da rispondere. È il tipo di domanda che fanno i bambini, prima di imparare a non porre domande troppo grandi. Io stesso me la sono posta mentre stavo indagando su tutt'altro. Ma una volta emersa, ho pensato che valesse la pena provare a rispondere.Quindi, cosa dovrebbe fare una persona? Dovrebbe aiutare gli altri e prendersi cura del mondo. Queste due cose sono ovvie. Ma c’è qualcos’altro? Quando me lo chiedo, la risposta che mi viene in mente è: creare cose nuove e buone.Non posso dimostrare che dovremmo farlo, così come non posso dimostrare che dovremmo aiutare gli altri o prenderci cura del mondo. Stiamo parlando di principi fondamentali. Ma posso spiegare perché questo principio ha senso. La cosa più impressionante che gli esseri umani sanno fare è pensare. Forse è la cosa più impressionante in assoluto. E il miglior tipo di pensiero – o meglio, la miglior prova di aver pensato bene – è proprio creare cose nuove e buone.Con "cose nuove" intendo qualcosa in senso molto ampio. La fisica di Newton è stata una cosa nuova e buona. In effetti, la prima formulazione di questo principio era “avere buone idee nuove”. Ma non mi sembrava abbastanza generale: non includeva, per esempio, il fare arte o musica, se non nella misura in cui queste incorporano nuove idee. E anche se possono farlo, non è tutto ciò che rappresentano – a meno di non stiracchiare la parola “idea” fino a renderla così vaga da includere qualunque cosa passi nel sistema nervoso.Anche per le idee che si hanno in modo consapevole, preferisco comunque l’espressione “creare cose nuove e buone”. Ci sono altri modi per descrivere il miglior tipo di pensiero: fare scoperte, per esempio, o comprendere qualcosa più a fondo degli altri. Ma quanto bene si può dire di capire qualcosa, se non si riesce a costruirne un modello o a scriverne? Anzi, cercare di esprimere ciò che si comprende non è solo un modo per dimostrare di averlo capito, ma un modo per capirlo ancora meglio.Un altro motivo per cui mi piace questa formulazione è che ci orienta verso la creazione. Ci spinge a preferire quelle idee che portano naturalmente a fare, piuttosto che – per esempio – a formulare osservazioni critiche su cose fatte da altri. Anche queste sono idee, a volte anche preziose, ma è facile illudersi che valgano più di quanto non sia. La critica sembra sofisticata, mentre creare qualcosa di nuovo sembra spesso goffo, soprattutto all’inizio; eppure sono proprio quei primi passi ad essere i più rari e preziosi.La novità è essenziale? Io credo di sì. Ovviamente lo è nella scienza. Se copiassi un articolo di qualcun altro e lo pubblicassi a tuo nome, non solo non sarebbe impressionante, ma sarebbe disonesto. E vale lo stesso per le arti. Una copia di un bel dipinto può essere gradevole, ma non impressiona come l’originale. Il che implica che non è impressionante nemmeno rifare la stessa cosa più e più volte, anche se benissimo: stai semplicemente copiando te stesso.Va però detto che, con questo principio, stiamo parlando di un tipo diverso di “dovere”. Prendersi cura delle persone e del mondo è un dovere nel senso morale e civico del termine; creare cose nuove e buone è un dovere in quanto rappresenta come realizzare il proprio potenziale. Storicamente, la maggior parte delle regole su come vivere ha mescolato entrambi i tipi di dovere, anche se solitamente con una maggiore enfasi sul primo.Per gran parte della storia, la risposta alla domanda “Cosa dovrebbe fare una persona?” era più o meno la stessa ovunque, sia che si chiedesse a Cicerone o a Confucio. Dovevi essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Per un lungo periodo, in alcune parti del mondo, la risposta è diventata “Servire Dio”, ma nella pratica era comunque considerato buono essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Questo approccio sarebbe sembrato giusto anche ai vittoriani. Ma non c’è nulla in tutto ciò che riguardi il prendersi cura del mondo o il creare cose nuove, e questo è un po’ preoccupante, perché questa domanda dovrebbe essere senza tempo. La risposta non dovrebbe cambiare troppo.Non mi preoccupa troppo il fatto che le risposte tradizionali non menzionino la cura per il mondo. È ovvio che le persone abbiano iniziato a preoccuparsene solo quando è diventato chiaro che potevamo distruggerlo. Ma come può essere importante creare cose nuove e buone se le risposte tradizionali non lo menzionano?Quelle risposte tradizionali in realtà rispondevano a una domanda leggermente diversa: non “cosa fare”, ma “come essere”. Il pubblico di allora non aveva molta scelta su cosa fare. Fino a tempi relativamente recenti, il pubblico era composto dalla classe dei proprietari terrieri, che era anche la classe politica. Non sceglievano tra fare fisica o scrivere romanzi. Il loro compito era già deciso: gestire le proprietà, partecipare alla politica, combattere se necessario. Poteva andar bene fare altro nel tempo libero, ma idealmente non dovevano averne. Il De Officiis di Cicerone è una delle grandi risposte classiche alla domanda su come vivere, e in esso dichiara esplicitamente che non l’avrebbe nemmeno scritto, se non fosse stato escluso dalla vita pubblica da recenti sconvolgimenti politici.C’erano ovviamente persone che facevano ciò che oggi chiameremmo “lavoro originale”, e spesso erano ammirate per questo, ma non venivano considerate modelli da imitare. Archimede sapeva di essere stato il primo a dimostrare che una sfera ha 2/3 del volume del cilindro minimo che la contiene, e ne era molto orgoglioso. Ma non trovi scrittori antichi che invitano i lettori a seguirne l’esempio. Lo consideravano più un prodigio che un modello.Oggi invece molti più di noi possono seguire l’esempio di Archimede e dedicarsi a un tipo di lavoro specifico. Alla fine si è rivelato un modello, insieme a una serie di altre persone che i suoi contemporanei avrebbero trovato strano trattare come un gruppo a sé stante, perché la vena di chi crea cose nuove tagliava trasversalmente la gerarchia sociale.Che tipo di cose nuove “valgono”? Preferisco lasciare la risposta a chi le crea. Sarebbe rischioso cercare di definire una soglia, perché spesso i nuovi tipi di lavoro vengono inizialmente disprezzati. Raymond Chandler scriveva letteralmente romanzi da quattro soldi, e oggi è considerato uno dei migliori scrittori del Novecento. Questo schema è così ricorrente che si può usare come guida: se ti appassiona un certo tipo di lavoro non considerato prestigioso e riesci a spiegare cosa gli altri stanno trascurando, allora non è solo un tipo di lavoro “accettabile”, ma è proprio quello da cercare.L’altro motivo per cui non voglio definire soglie è che non ne abbiamo bisogno. Le persone che creano cose nuove e buone non hanno bisogno di regole per rimanere oneste.Ecco dunque quella che mi sembra una buona serie di principi per vivere: prendersi cura delle persone e del mondo, e creare cose nuove e buone. Ognuno li seguirà in misura diversa. Ci saranno molte persone che si dedicheranno interamente alla cura degli altri. Alcune si concentreranno soprattutto sul creare cose nuove. Ma anche se fai parte di queste ultime, dovresti almeno assicurarti che ciò che crei non danneggi né le persone né il mondo. E se fai un passo in più e cerchi di creare cose che li aiutino, potresti scoprire di avere un vantaggio. Avrai più vincoli su ciò che puoi fare, ma lo farai con più energia.D'altra parte, se crei qualcosa di straordinario, finirai spesso per aiutare gli altri o il mondo anche senza volerlo. Newton era mosso dalla curiosità e dall’ambizione, non da qualche fine pratico, eppure l’impatto pratico del suo lavoro è stato enorme. E questa sembra essere più la regola che l’eccezione. Quindi, se pensi di poter creare qualcosa di straordinario, probabilmente dovresti farlo e basta.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com
    --------  
    9:03
  • La Riframmentazione // The Refragmentation
    Traduzione e lettura in italiano di Dario Ricci dall’essay originale di Paul Graham "The Refragmentation" [Gennaio 2016].Uno dei vantaggi dell'invecchiare è osservare i cambiamenti che accadono nel corso della propria vita. Tra i cambiamenti cui ho assistito, il più importante è probabilmente la frammentazione della nostra società. La politica statunitense è molto più polarizzata di un tempo. Dal punto di vista culturale, non abbiamo mai avuto così poco in comune. I creativi si concentrano in poche città felici, abbandonando le altre. E la disuguaglianza economica tra ricchi e poveri non fa che aumentare. Vorrei proporre un'ipotesi: che tutte queste tendenze abbiano un'origine comune. E che ciò che le ha generate non sia una nuova forza che crea disuguaglianza, ma piuttosto l'erosione delle forze che ci avevano reso simili.Le forze che ci avevano reso simili erano una combinazione unica di circostanze, un’anomalia che difficilmente si ripeterà - e che, anzi, preferiremmo non si ripetesse.Si trattava in particolare di due forze: la guerra, in particolare la Seconda Guerra Mondiale, e l'ascesa delle grandi aziende.La Seconda Guerra Mondiale ebbe conseguenze sia economiche che sociali.Dal punto di vista economico, diminuirono le differenze di reddito. L'esercito americano, come tutte le forze armate moderne, era economicamente socialista: ognuno secondo le proprie capacità, ognuno secondo i propri bisogni. O quasi: nelle forze armate americane, come tipicamente accade nelle società socialiste, i membri di grado più elevato erano pagati di più.L'appiattimento dei salari non si limitava ai membri delle forze armate, ma si applicava anche all’economia nel suo complesso. Tra il 1942 e il 1945, tutti i salari erano fissati dal National War Labor Board. La standardizzazione dei salari era così pervasiva che i suoi effetti continuarono per anni, anche dopo la fine della guerra.Neanche gli imprenditori dovevano guadagnare più degli altri. Il presidente Roosevelt disse che non avrebbe permesso a nessuno di diventare un “milionario di guerra". Per questo, ogni aumento dei profitti di un'azienda rispetto ai livelli prebellici era tassato all'85%, mentre i profitti distribuiti alle persone fisiche venivano tassati al 93%.Anche dal punto di vista sociale, la guerra appiattì le differenze. Quasi l’80% degli uomini nati nei primi anni Venti furono arruolati. Questo fece sì che oltre 16 milioni di persone delle più diverse estrazioni sociali fossero accomunate da uno stile di vita molto uniforme. E lavorare per un obiettivo comune, spesso sotto stress, li avvicinò ancora di più.La Seconda Guerra Mondiale per gli Stati Uniti durò meno di 4 anni, ma i suoi effetti durarono molto più a lungo. È normale che durante le guerre i governi centrali assumano maggiori poteri, ma la Seconda Guerra Mondiale ne fu un caso estremo. Anche negli Stati Uniti, come in tutti gli altri Paesi alleati, il governo federale fu lento a rinunciare ai nuovi poteri acquisiti. Per certi aspetti, infatti, la guerra non finì nel 1945: semplicemente, l'Unione Sovietica divenne il nuovo nemico. Per quanto riguarda le tasse, il potere federale, la spesa per la difesa, gli obblighi di leva e il nazionalismo, i decenni successivi al 1945 assomigliarono più agli anni della guerra che al periodo di pace prebellico. Anche gli effetti sociali durarono a lungo: il ragazzo che prima di arruolarsi faceva l'agricoltore in West Virginia, una volta finita la guerra non tornava semplicemente alla sua fattoria. Lo aspettava una prospettiva diversa, una prospettiva civile che però assomigliava molto all'esercito.Se dal punto di vista politico la storia americana del XX secolo è stata definita dalla guerra globale, la storia economica è stata invece definita dall'ascesa di un nuovo tipo di aziende. E anche questo fenomeno ha contribuito alla creazione di una forte coesione sociale ed economica.Il XX secolo è stato il secolo delle grandi aziende nazionali: General Electric, General Foods,General Motors. Gli sviluppi nel campo della finanza, delle comunicazioni, dei trasporti edella produzione hanno portato alla formazione di un nuovo tipo di aziende che avevano come principale obiettivo la grande dimensione. Era un mondo a bassa risoluzione: poche grandi aziende dominavano ogni grande mercato, come pochi grandi mattoncini Duplo.La fine del XIX e l'inizio del XX secolo fu un'epoca di consolidamento tra aziende, guidata soprattutto dal grande banchiere J. P. Morgan. Migliaia di aziende gestite dai loro fondatori si fusero fino a diventare decine di aziende giganti, gestite da manager professionisti: le economie di scala la facevano da padrone, e sembrava che questo fosse lo stato finale della struttura dell'economia. John D. Rockefeller disse nel 1880:“Il consolidamento è qui per restare. L'individualismo è scomparso e non tornerà mai più.”Vedendolo dalla prospettiva di oggi si sbagliava, ma per tutto il ‘900 sembrava proprio che le cose sarebbero andate così per sempre.Il consolidamento tra aziende continuò per gran parte del XX secolo. Alla fine della Seconda Guerra Mondiale, come scrive l’analista politico Michael Lind, "I principali settori dell'economia erano organizzati come cartelli sostenuti dal governo, o dominati da poche società oligopolistiche".Ciò dava ai consumatori poche scelte, uguali per tutti. Quando ero adolescente, nella maggior parte dei casi c'erano solo 2 o 3 prodotti per ogni categoria. Tutte le aziende puntavano alla fascia media del mercato, il che faceva sì che le differenze tra un prodotto e l'altro fossero assai limitate.Una delle espressioni più importanti di questo fenomeno era la TV. Tre erano le scelte possibili: NBC, CBS e ABC. Più la TV pubblica, che però guardavano solo intellettuali e comunisti. C'era una spinta all'omologazione che faceva sì che gli spettacoli offerti dalle tre reti fossero indistinguibili: se qualcuno tentava una programmazione anche solo lievemente più audace, gli inserzionisti facevano pressioni affinché si riallineasse.Inoltre, visto che le televisioni erano costose, intere famiglie guardavano insieme gli stessi programmi, che quindi dovevano essere adatti a tutti.Tutti ricevevano gli stessi contenuti nello stesso momento. Ogni sera, decine di milioni di famiglie si sedevano insieme davanti alla TV per guardare lo stesso programma, alla stessa ora. Quello che oggi accade una sera all'anno con il Super Bowl, un tempo accadeva ogni sera. Eravamo letteralmente sincronizzati.Questa cultura televisiva dava una visione del mondo simile a quella che si può trovare in un libro per bambini: i contenuti erano semplici, e l’obiettivo era fare in modo che le persone si comportassero meglio. Ma questo, per gli adulti, rischiava di essere pericolosamente fuorviante.Robert MacNeil, un famoso giornalista dell’epoca, racconta nella sua autobiografia di aver visto immagini raccapriccianti appena arrivate dal Vietnam e di aver pensato: "Non possiamo mostrarle alle famiglie mentre cenano".So quanto quel pensiero unico fosse pervasivo perché ho provato a cercare alternative, ma era praticamente impossibile. All'età di 13 anni mi resi conto, più per evidenza interna che per riscontri esterni, che le idee che la TV ci propinava erano semplicistiche e fuorvianti, e smisi di guardarla. Ma il problema non era solo la TV. Sembrava che intorno a me non ci fosse nulla di autentico: i politici dicevano tutti le stesse cose; i marchi di consumo producevano prodotti quasi identici, ma con etichette diverse per indicare quanto fossero prestigiosi; le case erano semplici strutture in legno, ma rivestite per farle sembrare lussuose dimore coloniali; le auto avevano enormi carrozzerie di lamiera, che già dopo un paio d’anni dall’acquisto iniziavano a cadere a pezzi; le mele "red delicious" erano di un bel colore rosso, ma di delizioso non avevano nulla. Col senno di poi, faceva tutto schifo.Andai alla ricerca di alternative, ma non trovai praticamente nulla. Internet non esisteva, l'unico posto dove cercare nuovi stimoli era la libreria del centro commerciale locale. Lì trovai una copia di The Atlantic. Mi piacerebbe dire che fu la porta di ingresso a un mondo alternativo, ma la verità è che lo trovai noioso e incomprensibile, come un bambino che assaggia il whisky per la prima volta e finge che gli piaccia. Nonostante ciò, conservai quella rivista come un cimelio, sono sicuro di averla ancora. Era la prova che esisteva, da qualche parte, un mondo che non era rosso e delizioso.Le grandi aziende non ci rendevano simili solo come consumatori, ma anche comelavoratori. Al loro interno agivano forze potenti, che spingevano le persone verso un unico modello estetico e comportamentale. L'IBM era particolarmente nota per questo, ma era solo un po' più estrema delle altre grandi aziende. E i modelli estetici e comportamentali variavano poco da un'azienda all'altra: in altre parole, in questo mondo ci si aspettava che tutti sembrassero più o meno uguali. E non solo chi lavorava in queste aziende, ma anche tutti coloro che aspiravano a lavorarci. Il che, a metà del XX secolo, significava la maggior parte delle persone che non ne facevano già parte. In quegli anni, la classe operaia faceva di tutto per sembrare borghese. Lo si può vedere nelle vecchie foto: pochi adulti aspiravano a sembrare pericolosi nel 1950.Oltre che dal punto di vista culturale, l’ascesa delle grandi aziende nazionali limitò l’individualità anche dal punto di vista economico, mediante una poco meritocratica compressione delle retribuzioni verso la media.Questo avvenne innanzitutto grazie all'operato dei grandi sindacati nazionali, che facevano da contraltare alle grandi aziende nazionali. A metà del XX secolo le aziende strinsero con i sindacati accordi con cui si obbligavano a pagare la manodopera oltre il prezzo di mercato. Questo fu possibile in parte perché i sindacati monopolizzavano l'offerta di lavoro, e quindi avevano il potere di decidere se garantire o meno la manodopera a una determinata azienda. In parte perché ogni mercato era dominato da poche aziende che formavano oligopoli di fatto. In questo contesto, scaricare i maggiori costi del personale sui loro clienti non aveva conseguenze particolarmente negative, perché era chiaro che anche i loro concorrenti avrebbero fatto lo stesso. Inoltre, a metà del XX secolo l’obiettivo della maggior parte di queste grandi aziende era ancora quello di trovare nuovi modi per conseguire maggiori economie di scala, piuttosto che ottimizzare i costi. Proprio come le startup preferiscono spendere di più per far gestire i server ad Amazon piuttosto che gestirli internamente, in modo da potersi concentrare sulla crescita, queste grandi aziende nazionali erano disposte a pagare di più la manodopera per concentrarsi su ciò che interessava loro realmente.Oltre a spingere i redditi bassi verso l'alto pagando la manodopera più del prezzo di mercato, le grandi aziende del XX secolo spinsero anche i redditi più alti verso il basso, pagando troppo poco i loro manager. L'economista J. K. Galbraith scrisse nel 1967: "Sono poche le aziende in cui si potrebbe pensare che gli stipendi dei dirigenti siano al massimo".Questa affermazione in realtà non era completamente corretta: non teneva infatti conto del fatto che oltre alla retribuzione in senso stretto i dirigenti ricevevano anche importanti benefit che non comparivano nella denuncia dei redditi. Ciò permetteva di far percepire loro benefici non tassati. Ad esempio nel Regno Unito, dove le tasse erano più alte che negli Stati Uniti, le aziende pagavano per conto dei manager persino le rette delle scuole private dei figli.La cosa più di valore che le grandi aziende della metà del XX secolo offrivano ai loro dipendenti era però la sicurezza del posto di lavoro, e anche questo è un beneficio che non compare nelle statistiche sui redditi. Considerando i benefit e la sicurezza del posto di lavoro, la disuguaglianza di trattamento tra manager e manodopera non era bassa come sembrava considerando solo l’aspetto retributivo. Ma anche tenendo conto di questo, le grandi aziende pagavano i loro migliori dipendenti meno del prezzo di mercato.Questo perché mancava un mercato del lavoro propriamente detto: l'aspettativa era di lavorare per la stessa azienda per decenni, se non per tutta la carriera. Il mercato del lavoro era illiquido: e la difficoltà a cambiare azienda riduceva le possibilità di ottenere una retribuzione di mercato.Se l’azienda ti prometteva che avresti avuto un posto di lavoro assicurato fino alla pensione, diventava meno importante farsi pagare il più possibile in quel dato anno. Se ti prendevi cura dell'azienda, l’azienda si sarebbe presa cura di te. Soprattutto se lavoravi con lo stesso gruppo di persone da decenni. Se facevi pressioni all'azienda per ottenere più soldi, le stavi facendo all’organizzazione che si sarebbe presa cura di te. Inoltre, se non mettevi l'azienda al primo posto non saresti stato promosso. Se per salire non potevi cambiare scala, l’unico modo per andare verso l'alto era una promozione.Per chi aveva trascorso gli anni formativi nelle forze armate, questa situazione non sembrava strana come sembrerebbe a noi oggi. Dal loro punto di vista, essere dirigenti di una grande azienda era come essere ufficiali di alto rango: venivano pagati molto più dei soldati semplici, avevano pranzi pagati nei migliori ristoranti e volavano sugli aerei privati dell'azienda. Probabilmente la maggior parte di loro nemmeno si domandava se la loro retribuzione fosse o meno allineata a quella di mercato.Oggi qualsiasi persona ambiziosa ha chiaro che il modo migliore per ottenere il massimo riconoscimento per il proprio lavoro è lavorare per se stessi, avviando una propria azienda. Ma a metà del XX secolo questa non era un'idea largamente condivisa. Non perché avviare una propria azienda sembrasse troppo ambizioso, ma perché non lo era abbastanza. Anche negli anni '70, quando sono cresciuto, il piano più ambizioso che si potesse avere era ottenere un'istruzione di alto livello in un’istituzione prestigiosa, per poi entrare in un'altra istituzione prestigiosa e farsi strada nella gerarchia. Il proprio prestigio personale era direttamente proporzionale al prestigio dell'istituzione a cui si apparteneva. Naturalmente anche in quegli anni c'erano persone che avviavano le proprie attività. Ma raramente si trattava di persone istruite, perché a metà del XX secolo non era possibile pensare di avviare quella che oggi chiamiamo startup: un’attività che inizia in piccolo, ma che in breve può diventare molto grande. Le attività in proprio partivano piccole e rimanevano piccole. Il che, all'epoca delle grandi aziende, spesso significava sgomitare per evitare di essere calpestati dagli elefanti. Era molto più prestigioso far parte della classe dirigente che cavalcava l'elefante.Negli anni '70, nessuno si chiedeva da dove venissero le grandi aziende. Sembrava che fossero sempre state lì, come gli elementi chimici. Un doppio muro impediva ai ragazzi ambiziosi del XX secolo di capire come erano nate le grandi aziende: da un lato, molte delle grandi aziende erano in quel momento il risultato di molteplici fusioni, il che rendeva difficile identificare chiaramente un fondatore. Dall’altro, anche nei casi in cui identificare un fondatore era possibile, il loro un percorso era stato molto diverso da quello che si prospettava a quei ragazzi. Quasi nessuno di loro aveva frequentato l'università. Erano quelli che Shakespeare chiamava “rudi meccanici”. L'università dava la possibilità di accedere alla classe borghese, e i laureati non si aspettavano di fare il tipo di lavoro umile e sporco con cui Andrew Carnegie o Henry Ford avevano iniziato.Nel corso del XX secolo il numero dei laureati aumentò esponenzialmente, passando dal 2% della popolazione nel 1900 al 25% nel 2000. A metà del secolo le due grandi forze di cui abbiamo parlato, la guerra e l'ascesa delle grandi aziende, si incrociarono nel GI Bill, una legge che prevedeva il pagamento di tutte le spese di istruzione per i reduci di guerra, che permise a oltre 2 milioni di veterani della Seconda Guerra Mondiale di frequentare l'università. Rendere l'università il percorso canonico per gli ambiziosi creò un mondo in cui era socialmente accettabile lavorare per Henry Ford, ma in cui nessuno pensava di diventare Henry Ford.Ricordo bene questo mondo. I programmi televisivi, gli annuari e più di tutti il modo in cui gli adulti si comportavano, rendevano evidente quanto le persone cresciute negli anni Cinquanta e Sessanta fossero state conformiste. Nella mia infanzia questo mondo iniziò a essere meno dominante di un tempo, ma all’epoca ancora non ce ne rendevamo conto: al massimo avremmo detto che nel 1975 si poteva essere un po' più audaci rispetto al 1965. Solo negli anni successivi questo mondo iniziò veramente a sgretolarsi.Ma il cambiamento sarebbe arrivato presto. E quando l'economia delle grandi corporations iniziò a disintegrarsi, si disintegrò in diversi modi contemporaneamente. Le aziende integrate verticalmente si dis-integrarono, perché dimensioni più piccole diventarono più efficienti. Gli operatori storici si trovarono di fronte a nuovi concorrenti, poiché da un lato i mercati erano diventati globali, dall'altro l'innovazione tecnologica aveva assunto un'importanza maggiore delle economie di scala, trasformando talvolta le dimensioni da un vantaggio a un problema. L’aumento dei canali di vendita rese l’accesso ai consumatori più facile anche per le aziende più piccole. I mercati stessi iniziarono a cambiare, con la comparsa di nuove categorie di prodotti. Infine il governo federale, che in precedenza aveva considerato il mondo composto da grandi aziende consolidate lo stato naturale delle cose, cominciò a rendersi conto di non poter decidere tutto.Mentre J.P. Morgan fu l’attore principale del consolidamento all'interno di specifici settori, Henry Ford operò un consolidamento verticale della sua azienda. Voleva fare tutto da solo: nel gigantesco impianto che costruì a River Rouge tra il 1917 e il 1928, da una parte entrava il minerale di ferro e dall'altra venivano spedite le automobili. Vi lavoravano 100.000 persone. All'epoca sembrava il futuro. Oggi invece le aziende automobilistiche non operano più in questo modo: gran parte della progettazione e della produzione avviene in una lunga catena di fornitura, mentre le case automobilistiche si occupano solo di assemblare e vendere. Il motivo per cui le aziende automobilistiche operano in questo modo è che funziona meglio. Ogni azienda della catena di fornitura si concentra su ciò che sa fare meglio. E ognuna deve farlo bene, altrimenti può essere sostituita da un altro fornitore.Perché Henry Ford non capì che le reti di aziende funzionano meglio di un'unica grande azienda? Uno dei motivi è che le reti richiedono un po' di tempo per evolversi. Nel 1917, probabilmente, per Ford fare tutto da solo era il modo migliore per massimizzare i suoi risultati. Il secondo motivo è che se si vuole risolvere un problema utilizzando una rete di aziende che collaborano, bisogna essere in grado di coordinare i loro sforzi, cosa che si può fare molto meglio con i computer. I computer riducono i costi di transazione, che secondo Coase sono la ragion d'essere delle aziende. Si tratta di un cambiamento fondamentale.All'inizio del XX secolo, le grandi aziende erano sinonimo di efficienza. Alla fine del XX secolo diventarono sinonimo di inefficienza. In una certa misura, ciò avvenne perché quelle aziende erano ormai diventate sclerotiche. Ma anche perché i nostri standard per definire cosa era efficiente e cosa no erano diventati più elevati.Il cambiamento non riguardò solo la struttura delle aziende: diventò possibile produrre molte cose nuove, e non sempre le aziende esistenti erano quelle che lo fecero meglio.I personal computer sono un esempio classico. Il mercato fu aperto da aziende emergenti come Apple. Quando il mercato diventò abbastanza grande, IBM decise che valeva la pena di prestargli attenzione. All'epoca IBM dominava completamente l'industria dei computer. Pensò che, ora che il mercato era maturo, non doveva fare altro che creare un prodotto e raccoglierne i frutti. La maggior parte delle persone all'epoca avrebbe ritenuto ragionevole la strategia di IBM. Ma ciò che accadde dopo dimostrò quanto il mondo fosse diventato più complicato. Quando IBM lanciò il suo personal computer, ebbe un buon successo, ma non abbastanza da battere Apple. Il più grande errore di IBM fu però quello di accettare una licenza non esclusiva per il DOS. All'epoca non dovette sembrare una mossa particolarmente rischiosa: nessun altro produttore di computer era mai stato in grado di superare le sue vendite. Che differenza faceva se anche altri produttori potevano offrire il DOS? Sì trattò però di un errore di calcolo, che portò all'esplosione di cloni di PC a basso costo. Microsoft ora possedeva lo standard del PC e il cliente. Il settore dei microcomputer finì per essere Apple contro Microsoft.In pratica, Apple impedì ad IBM di dominare il mercato, e poi Microsoft le rubò il portafoglio. Questo genere di cose non accadeva alle grandi aziende a metà del secolo scorso. Ma in futuro sarebbe accaduto sempre più spesso.Nel settore dei computer, il cambiamento è avvenuto per lo più da solo. In altri settori, invece, è stato necessario rimuovere prima gli ostacoli legali. Molti degli oligopoli della metà del secolo erano stati consacrati dal governo federale con politiche e grandi commesse, il che rendeva molto difficile ai concorrenti l’ingresso nel mercato. Ai funzionari governativi dell'epoca questo non sembrava così discutibile come sembra a noi.Gradualmente il governo si rese conto che le politiche anticoncorrenziali facevano più male che bene e durante l'amministrazione Carter iniziò a eliminarle. La parola usata per questo processo era fuorviante e riduttiva: deregolamentazione. In realtà si trattava di una de-oligopolizzazione. È successo in un settore dopo l'altro. Due dei settori in cui le conseguenze per i consumatori sono state più visibili sono il trasporto aereo e il servizio telefonico a lunga distanza, entrambi diventati drammaticamente più economici dopo la deregolamentazione.La deregolamentazione ha anche contribuito all'ondata di acquisizioni ostili degli anni Ottanta. In passato l'unico limite all'inefficienza delle aziende, a parte il fallimento vero e proprio, era l'efficienza delle aziende concorrenti. Ora le aziende dovevano confrontarsi con standard assoluti anziché relativi. In ogni società pubblica, un management che non generava rendimenti sufficienti rischiava di vedersi sostituire. E spesso la strategia dei nuovi manager per generare maggiori rendimenti era spezzettare le aziende in componenti che avevano più valore separatamente.La versione 1 dell'economia nazionale consisteva in poche grandi aziende, e le relazioni tra di loro erano portate avanti da una manciata di dirigenti, politici, regolatori e leader sindacali. La versione 2 era più ad alta risoluzione: c'erano più aziende, di dimensioni diverse, che producevano cose diverse, e le loro relazioni cambiavano più rapidamente. In questa nuova versione, molte relazioni avvenivano ancora fra pochi soggetti, ma molte altre erano lasciate alle forze del mercato. Il che accelerò ulteriormente la frammentazione.È un po' fuorviante parlare di versioni quando si descrive un processo graduale, ma non così fuorviante come potrebbe sembrare. Ci sono stati molti cambiamenti in pochi decenni, e ciò che abbiamo ottenuto è qualitativamente diverso. Nel 1958, le società dello Standard & Poor's 500 ne facevano parte in media da 61 anni. Nel 2012, in media da 18.La disgregazione dell'economia delle grandi aziende è avvenuta contemporaneamente alla diffusione della potenza di calcolo. Fino a che punto i computer sono stati una precondizione? Ci vorrebbe un libro per rispondere a questa domanda. Ovviamente la diffusione della potenza di calcolo è stata una precondizione per l'ascesa delle startup. Sospetto che lo sia stata anche per la maggior parte di ciò che è accaduto nella finanza. Ma è stata anche una precondizione per la globalizzazione o per l'ondata di acquisizioni di aziende? Non lo so, ma non scarterei la possibilità. Può darsi che la riframmentazione sia stata guidata dai computer come la rivoluzione industriale è stata guidata dalle macchine a vapore. Che i computer siano stati o meno una precondizione, di certo l'hanno accelerata.La nuova fluidità delle aziende ha cambiato i rapporti delle persone con i loro datori di lavoro. Le persone ambiziose hanno iniziato a pensare alla carriera non tanto come la salita di un'unica scala, quanto come a una serie di lavori che possono essere svolti in aziende diverse. Maggiore movimento e migliore stima della contribuzione del singolo dipendente spinsero i salari verso il prezzo di mercato. E poiché la produttività delle persone variava notevolmente, pagare il prezzo di mercato causò una diversificazione dei salari.Non è un caso che il termine "yuppie" sia stato coniato all'inizio degli anni '80. Questa parola non è più molto usata, perché il fenomeno che descrive è ormai scontato, ma all'epoca era un'etichetta per qualcosa di nuovo. Gli yuppies erano giovani professionisti che guadagnavano molto. Questo fenomeno, per chi ha vent'anni oggi, non è degno di nota. Perché i giovani professionisti non dovrebbero guadagnare molto? Ma fino agli anni '80, essere sottopagati all'inizio della carriera faceva parte di ciò che significava essere un professionista.I giovani professionisti dovevano fare gavetta e farsi strada: le ricompense sarebbero arrivate più tardi. La novità degli yuppies era che volevano un prezzo di mercato per il loro lavoro, e lo volevano da subito.I primi yuppies non lavoravano per le startup, quello era ancora il futuro. Né lavoravano per grandi aziende. Erano giovani professionisti che lavoravano in campi come la legge, la finanza e la consulenza. Ma il loro esempio ispirò rapidamente i loro coetanei. Una volta vista la nuova BMW dell'amico, anche loro ne volevano una.Pagare poco le persone all'inizio della carriera funziona solo finché lo fanno tutti. Una volta che qualche datore di lavoro rompe le righe, tutti gli altri devono farlo, altrimenti non riusciranno a trovare persone valide. E una volta avviato, questo processo si diffonde nell'intera economia, perché all'inizio della carriera le persone possono facilmente cambiare non solo datore di lavoro, ma anche settore.Ma non tutti i giovani professionisti ne hanno beneficiato. Per essere pagati molto bisognava produrre. Non è un caso che i primi yuppies lavorassero in settori in cui era facile misurare la produttività.Più in generale, stava tornando un'idea il cui nome suonava antiquato proprio perché per tanto tempo era stata rara: l’idea di poter fare fortuna. Ma a questo punto, chi aveva le competenze giuste doveva decidere se farlo o meno: un laureato in fisica che nel 1990 sceglieva di lavorare nel suo campo piuttosto che a Wall Street faceva un sacrificio a cui un fisico del 1960 non aveva dovuto pensare.L'idea di poter far fortuna si riversò anche nelle grandi aziende. Gli amministratori delegati delle grandi aziende iniziarono a guadagnare di più, e credo che il motivo principale fosse il prestigio. Nel 1960, gli amministratori delegati delle aziende godevano di un prestigio immenso. Erano quelli che guadagnavano di più, ed erano gli unici a poter guadagnare così tanto. Ma se avessero continuato a guadagnare la stessa cifra anche nel 1990, sarebbero sembrati dei pesci piccoli rispetto agli atleti professionisti e ai ragazzi prodigio che avevano iniziato a guadagnare milioni con le startup e gli hedge fund. L'idea non gli piacque, quindi iniziarono a chiedere ed ottenere stipendi sempre più alti, molto più alti di quelli che avevano ottenuto fino a quel momento.Nel frattempo, una frammentazione simile si stava verificando anche all'altra estremità della scala economica. Man mano che gli oligopoli delle grandi aziende diventavano meno sicuri, queste erano meno in grado di trasferire i costi ai clienti e quindi meno disposte a pagare eccessivamente la manodopera. E poiché il mondo dei grandi blocchi si era frammentato in molte aziende di dimensioni diverse, alcune delle quali all'estero, era diventato più difficile per i sindacati far rispettare i loro monopoli. Di conseguenza, anche i salari dei lavoratori tendevano al prezzo di mercato. Che inevitabilmente, se i sindacati avevano fatto bene il loro lavoro, tendeva ad essere più basso di quello di un tempo. Drammaticamente più basso, per i lavori di cui l'automazione aveva diminuito la necessità.E così come il modello di metà secolo ha indotto coesione sociale ed economica, la sua rottura ha portato frammentazione sociale ed economica. Le persone iniziarono a vestirsi e ad agire in modo diverso. Coloro che in seguito sarebbero stati chiamati "classe creativa" divennero più mobili. Chi non amava molto la religione si sentiva meno obbligato ad andare in chiesa per salvare le apparenze, mentre chi la amava molto optava per forme sempre più colorate. Alcuni passarono dal polpettone al tofu, altri agli Hot Pocket. Alcuni passarono dalla guida di berline Ford a quella di piccole auto importate, e altri a quella di SUV. I ragazzi che frequentavano scuole private, o che avrebbero voluto farlo, cominciarono a vestirsi in modo "preppy", mentre quelli che volevano sembrare ribelli si sforzavano di apparire disdicevoli. In centinaia di modi le persone presero strade divergenti.Quasi quattro decenni dopo, la frammentazione continua ad aumentare. È un bene o un male? È difficile dare una risposta univoca: apprezziamo le forme di frammentazione che ci piacciono e ci preoccupiamo di quelle che non ci piacciono. Ma come persona che ha vissuto la coda del conformismo di metà secolo, posso dire che quella che al tempo sembrava un'utopia è ora realtà.Il mio obiettivo non è stabilire se la frammentazione sia buona o cattiva, ma capire cosa sta accadendo. Cosa succederà con la progressiva scomparsa delle forze centripete della guerra totale e dell'oligopolio del XX secolo? E più specificamente, è possibile invertire una parte della frammentazione che abbiamo visto?Se lo è, dovrà avvenire in modo frammentario. Non si può riprodurre la coesione di metà secolo nel modo in cui è stata prodotta originariamente.La guerra era dovuta principalmente a forze esterne, e l'economia delle grandi aziende non era nient’altro che una fase di passaggio. Se si volesse ricreare la coesione ora, bisognerebbe indurla deliberatamente, ma come? Probabilmente il massimo che potremo fare sarà affrontare i sintomi della frammentazione.La forma di frammentazione di cui ci si preoccupa di più ultimamente è la disuguaglianza economica, guidata da un vento formidabile che soffia dall’età della pietra: lo sviluppo tecnologico.La tecnologia è una leva: ingrandisce il lavoro. E la leva non solo si allunga sempre di più, ma anche sempre più velocemente. E di pari passo, si muove la quantità di ricchezza che le persone possono creare: non solo aumenta, ma accelera anche. A metà del XX secolo, marciare allo stesso passo degli altri era l’unica scelta a disposizione degli ambiziosi. Marciavano allo stesso passo degli altri letteralmente nelle forze armate, e figurativamente nelle grandi aziende. Pagare le persone in proporzione al loro valore, non era possibile neanche volendo.Ma quando negli anni '70 le cose iniziarono a cambiare, frammentazione e disuguaglianza economica iniziarono nuovamente a crescere.Finché sarà possibile arricchirsi generando ricchezza, la disuguaglianza economica aumenterà. Si potrà attenuare questo fenomeno con sussidi alla base e tasse alla sommità, ma a meno che le tasse non siano abbastanza alte da scoraggiare le persone dal creare ricchezza, si combatterà una battaglia persa.Questa forma di frammentazione, come le altre, è destinata a rimanere. O meglio, è tornata per rimanere. Anche se niente è per sempre, la tendenza alla frammentazione potrebbe essere più longeva di altre tendenze, proprio perché non è dovuta a nessuna causa particolare. È semplicemente un ritorno alla media. Quando Rockefeller disse che l'individualismo era scomparso, aveva ragione per cento anni. Ora è tornato, e probabilmente sarà vero ancora a lungo.Mi preoccupa che se non riconosciamo questo fatto, siamo destinati ad avere problemi. Se pensiamo che la coesione del XX secolo sia scomparsa a causa di pochi ritocchi politici, ci illuderemo di poterla ricreare con pochi ritocchi politici. Ma cercando di eliminare la frammentazione sprecheremmo il nostro tempo, quando sarebbe meglio pensare a come mitigarne le conseguenze. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com
    --------  
    38:37
  • Hacker di Talento // Great Hackers
    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Great Hackers" [Luglio 2004].(Questo saggio è tratto da un intervento a Oscon 2004)Pochi mesi fa ho finito un nuovo libro e tra le recensioni continuo a notare parole come “provocatorio” e “controverso”, per non parlare di “idiota”.Non volevo rendere il libro controverso, stavo cercando di renderlo efficiente. Non volevo far perdere tempo alle persone dicendo loro cose che già sapevano; è più efficiente dare loro solo le differenze, ma suppongo che questo sia destinato a produrre un libro allarmante.EdisonsNon c'è dubbio su quale sia l'idea più controversa: il suggerimento che la variazione della ricchezza potrebbe non essere un problema così grande come pensiamo.Nel libro non ho detto che la variazione della ricchezza fosse di per sé una cosa buona, ho detto che in alcune situazioni potrebbe essere un segno di cose buone. Un mal di testa lancinante non è una cosa buona, ma può essere un segno di una cosa buona, ad esempio che stai riprendendo conoscenza dopo essere stato colpito alla testa.La variazione della ricchezza può essere un segno di variazione nella produttività - (in una società di un singolo, sono identici) - e quello è quasi certamente una buona cosa: se la tua società non ha variazioni nella produttività, probabilmente non è perché tutti sono Thomas Edison. Probabilmente è perché non hai Thomas Edison.In una società a bassa tecnologia non si vede molta variazione nella produttività. Se hai una tribù di nomadi che raccoglie bastoni per un fuoco, quanto più produttivo sarà il miglior raccoglitore di bastoni del peggiore? Un fattore di due? Mentre quando dai alle persone uno strumento complesso come un computer, la variazione in ciò che possono fare con esso è enorme.Quest’idea non è nuova. Fred Brooks ne parlò già nel 1974 e lo studio che citò era stato pubblicato nel 1968. Penso però che che abbia sottovalutato la variazione tra i programmatori scrivendo sulla produttività in righe di codice: i migliori programmatori possono risolvere un dato problema in un decimo del tempo. Ma cosa succede se il problema non è dato? Nella programmazione, come in molti campi, la parte difficile non è risolvere i problemi, ma decidere quali problemi risolvere. L'immaginazione è difficile da misurare, ma in pratica domina il tipo di produttività che si misura in righe di codice.La produttività varia in qualsiasi campo, ma ce ne sono pochi in cui varia così tanto. La variazione tra i programmatori è così grande che diventa una differenza di genere, però non penso che questo sia qualcosa di intrinseco alla programmazione. In ogni campo, la tecnologia amplifica le differenze di produttività: credo che quello che sta succedendo nella programmazione sia solo che abbiamo molta leva tecnologica, ma in ogni campo la leva si allunga, quindi la variazione che vediamo è qualcosa che sempre più campi vedranno col passare del tempo. E il successo delle aziende e dei paesi dipenderà sempre più da come gestirlo.Se la variazione della produttività aumenta con la tecnologia, allora il contributo degli individui più produttivi non solo sarà sproporzionatamente grande, ma crescerà effettivamente nel tempo. Quando si raggiunge il punto in cui il 90% della produzione di un gruppo è creato dall'1% dei suoi membri, si perde molto se qualcosa riduce la loro produttività alla media (sia che si tratti di incursioni vichinghe o di pianificazione centrale).Se vogliamo ottenere il massimo da loro, dobbiamo capire queste persone particolarmente produttive. Cosa li motiva? Di cosa hanno bisogno per fare il loro lavoro? Come li riconosci? Come fai a convincerli a venire a lavorare per te? E poi ovviamente c'è La domanda: come si diventa uno di loro?Più dei soldiConosco una manciata di super hacker, quindi mi sono seduto e ho pensato a cosa hanno in comune. La loro qualità distintiva è probabilmente che amano davvero programmare. I programmatori ordinari scrivono codice per pagare le bollette. I grandi hacker lo considerano qualcosa che fanno per divertimento e sono felici di scoprire che la gente li pagherà per questo.A volte si dice che i grandi programmatori siano indifferenti al denaro. Questo non è del tutto vero. È vero che tutto ciò a cui tengono davvero è fare un lavoro interessante. Ma se guadagni abbastanza soldi, puoi lavorare su quello che vuoi e per questo motivo gli hacker sono attratti dall'idea di fare davvero molti soldi. Ma finché devono ancora presentarsi al lavoro ogni giorno, si preoccupano di più di cosa ci fanno che di quanto vengono pagati per questo.Economicamente, questo è un fatto di grande importanza, perché significa che non devi pagare i grandi hacker nulla di simile a quanto valgono. Un grande programmatore potrebbe essere dieci o cento volte più produttivo di uno normale, ma si considererà fortunato a essere pagato tre volte di più. Come spiegherò più avanti, questo è in parte dovuto al fatto che i grandi hacker non sanno quanto sono bravi. Ma è anche perché il denaro non è la cosa principale che vogliono.Cosa vogliono gli hacker? Come tutti gli artigiani, agli hacker piacciono i buoni strumenti. In realtà, è un eufemismo. I buoni hacker trovano insopportabile usare strumenti cattivi. Si rifiuteranno semplicemente di lavorare a progetti con l'infrastruttura sbagliata.In una startup per cui ho lavorato una volta, una delle cose affisse alla nostra bacheca era una pubblicità di IBM. Era una foto di un AS400 e il titolo diceva, credo, "gli hacker lo disprezzano".Quando decidi quale infrastruttura utilizzare per un progetto, non stai solo prendendo una decisione tecnica. Stai anche prendendo una decisione sociale e questa potrebbe essere la più importante delle due. Ad esempio, se la tua azienda desidera scrivere del software, potrebbe sembrare una scelta prudente scriverlo in Java. Ma quando scegli una lingua, scegli anche una comunità. I programmatori che sarai in grado di assumere per lavorare a un progetto Java non saranno intelligenti come quelli che potresti ottenere per lavorare a un progetto scritto in Python. E la qualità dei tuoi hacker probabilmente conta più del linguaggio che scegli. Anche se, francamente, il fatto che i bravi hacker preferiscano Python a Java dovrebbe dirti qualcosa sui meriti relativi di questi linguaggi.I tipi aziendali preferiscono i linguaggi più diffusi perché li considerano standard. Non vogliono scommettere sull'azienda Betamax. La cosa sui linguaggi, però, è che non sono solo standard. Se devi spostare bit su una rete, usa assolutamente TCP/IP. Ma un linguaggio di programmazione non è solo un formato, un linguaggio di programmazione è un mezzo di espressione.Ho letto che Java ha appena superato Cobol come linguaggio più popolare. Come standard, non potresti desiderare di meglio. Ma come mezzo di espressione, potresti fare molto meglio. Di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente, ne conosco solo uno che programmerebbe volontariamente in Java. E di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente che non lavorano per Sun, su Java, ne conosco zero.Anche i grandi hacker generalmente insistono nell'usare software open source. Non solo perché è meglio, ma perché dà loro più controllo. I bravi hacker insistono sul controllo. Questo fa parte di ciò che li rende bravi hacker: quando qualcosa si rompe, devono ripararlo. Vuoi che si sentano così riguardo al software che stanno scrivendo per te. Non dovresti essere sorpreso quando si sentono allo stesso modo riguardo al sistema operativo.Un paio di anni fa un amico venture capitalist mi ha parlato di una nuova startup con cui era coinvolto. Sembrava promettente. Ma la volta successiva che gli ho parlato, ha detto che avevano deciso di costruire il loro software su Windows NT e avevano appena assunto uno sviluppatore NT molto esperto come chief technical officer. Quando ho sentito questo, ho pensato, questi ragazzi sono condannati. Uno, il CTO non poteva essere un hacker di prim'ordine, perché per diventare un eminente sviluppatore NT avrebbe dovuto usare NT volontariamente, più volte, e non riuscivo a immaginare un grande hacker che lo facesse; e due, anche se fosse stato bravo, avrebbe avuto difficoltà ad assumere qualcuno di bravo a lavorare per lui se il progetto avesse dovuto essere costruito su NT.L’ultima frontieraDopo il software, lo strumento più importante per un hacker è probabilmente il suo ufficio. Le grandi aziende pensano che la funzione dello spazio ufficio sia quella di esprimere gerarchia. Ma gli hacker usano i loro uffici per più di questo: usano il loro ufficio come un posto in cui pensare. E se sei un'azienda tecnologica, i loro pensieri sono il tuo prodotto. Quindi far lavorare gli hacker in un ambiente rumoroso e che distrae è come avere una fabbrica di vernici dove l'aria è piena di fuliggine.Il fumetto Dilbert ha molto da dire sui cubicoli e per una buona ragione. Tutti gli hacker che conosco li disprezzano. La semplice prospettiva di essere interrotti è sufficiente per impedire agli hacker di lavorare su problemi difficili. Se vuoi portare a termine un vero lavoro in un ufficio con i cubicoli, hai due opzioni: lavorare da casa o venire presto o tardi o durante il fine settimana, quando non c'è nessun altro. Le aziende non si rendono conto che questo è un segno che qualcosa si è rotto? Un ambiente d'ufficio dovrebbe essere qualcosa che ti aiuti a lavorare, non qualcosa per cui lavori nonostante.Aziende come Cisco sono orgogliose che tutti lì abbiano un cubicolo, persino l'amministratore delegato. Ma non sono così avanzati come pensano; ovviamente vedono ancora lo spazio ufficio come un distintivo di gerarchia. Nota anche che Cisco è famosa per aver svolto pochissimo sviluppo di prodotti internamente. Ottengono nuove tecnologie acquistando le startup che le hanno create, dove presumibilmente gli hacker avevano un posto tranquillo dove lavorare.Una grande azienda che comprende di cosa hanno bisogno gli hacker è Microsoft. Una volta ho visto un annuncio di recruiting per Microsoft con una grande foto di una porta. Lavora per noi, la premessa era che ti daremo un posto dove lavorare dove puoi effettivamente portare a termine il lavoro. E come saprete, Microsoft è notevole tra le grandi aziende in quanto è in grado di sviluppare software internamente. Non bene, forse, ma abbastanza bene.Se le aziende vogliono che gli hacker siano produttivi, dovrebbero guardare cosa fanno a casa. A casa, gli hacker possono organizzare le cose da soli in modo da poter fare il massimo. E quando lavorano da casa, gli hacker non lavorano in spazi rumorosi e aperti; lavorano in stanze con porte. Lavorano in luoghi accoglienti e di quartiere con persone intorno e un posto dove camminare quando hanno bisogno di riflettere su qualcosa, invece che in scatole di vetro incastonate in acri di parcheggi. Hanno un divano su cui possono schiacciare un pisolino quando si sentono stanchi, invece di stare seduti in coma alla scrivania, fingendo di lavorare. Non c'è un equipaggio di persone con aspirapolvere che ruggisce ogni sera durante le ore di punta dell'hacking. Non ci sono riunioni o, Dio non voglia, ritiri aziendali o esercizi di team building. E quando guardi cosa stanno facendo su quel computer, scoprirai che rafforza ciò che ho detto prima sugli strumenti. Potrebbero dover usare Java e Windows al lavoro, ma a casa, dove possono scegliere da soli, è più probabile che li troviate a usare Perl e Linux.In effetti, queste statistiche su Cobol o Java come linguaggio più popolare possono essere fuorvianti. Ciò che dovremmo guardare, se vogliamo sapere quali sono gli strumenti migliori, è ciò che gli hacker scelgono quando possono scegliere liberamente, ovvero nei progetti propri. Quando fai questa domanda, scopri che i sistemi operativi open source hanno già una quota di mercato dominante e il linguaggio numero uno è probabilmente Perl.InteressanteInsieme a buoni strumenti, gli hacker vogliono progetti interessanti. Cosa rende interessante un progetto? Bene, ovviamente le applicazioni palesemente sexy come gli aerei stealth o il software per effetti speciali sarebbero interessanti su cui lavorare. Ma qualsiasi applicazione può essere interessante se pone nuove sfide tecniche. Quindi è difficile prevedere quali problemi piaceranno agli hacker, perché alcuni diventano interessanti solo quando le persone che ci lavorano scoprono un nuovo tipo di soluzione. Prima di ITA (che ha scritto il software all'interno di Orbitz), le persone che lavoravano alle ricerche sulle tariffe aeree probabilmente pensavano che fosse una delle applicazioni più noiose immaginabili. Ma ITA lo ha reso interessante ridefinendo il problema in modo più ambizioso.Penso che la stessa cosa sia successa a Google. Quando è stata fondata Google, la saggezza convenzionale tra i cosiddetti portali era che la ricerca fosse noiosa e non importante. Ma i ragazzi di Google non pensavano che la ricerca fosse noiosa ed è per questo che lo fanno così bene.Questa è un'area in cui i manager possono fare la differenza. Come un genitore che dice a un bambino: “scommetto che non riesci a pulire tutta la tua stanza in dieci minuti”, un buon manager a volte può ridefinire un problema come più interessante. Steve Jobs sembra essere particolarmente bravo in questo, in parte semplicemente avendo standard elevati. C'erano molti computer piccoli ed economici prima del Mac. Ha ridefinito il problema come: crearne uno bello. E questo probabilmente ha spinto gli sviluppatori più di quanto potesse fare qualsiasi carota o bastone.Certo che hanno consegnato. Quando è apparso per la prima volta il Mac, non dovevi nemmeno accenderlo per sapere che sarebbe stato buono; si capiva dalla custodia. Qualche settimana fa stavo camminando per strada a Cambridge e nella spazzatura di qualcuno ho visto quella che sembrava essere una custodia per il trasporto di un Mac. Ho guardato dentro e c'era un Mac SE. L'ho portato a casa e l'ho collegato e si è avviato. La faccia felice del Macintosh e poi il Finder. Mio Dio, era così semplice. Era proprio come... Google.Agli hacker piace lavorare per persone con standard elevati. Ma non basta essere esigenti. Devi insistere sulle cose giuste. Il che di solito significa che devi essere tu stesso un hacker. Ho visto articoli occasionali su come gestire i programmatori. In realtà dovrebbero esserci due articoli: uno su cosa fare se sei tu stesso un programmatore e uno su cosa fare se non lo sei. E il secondo potrebbe probabilmente essere condensato in una parola: arrendersi.Il problema non è tanto la gestione quotidiana. Gli hacker davvero bravi sono praticamente autogestiti. Il problema è che, se non sei un hacker, non puoi dire chi sono i bravi hacker. Un problema simile spiega perché le auto americane sono così brutte. Lo chiamo il paradosso del design. Potresti pensare di poter rendere i tuoi prodotti belli semplicemente assumendo un grande designer per progettarli. Ma se tu stesso non hai buon gusto, come farai a riconoscere un buon designer? Per definizione non puoi dirlo dal suo portfolio. E non puoi andare dai premi che ha vinto o dai lavori che ha svolto, perché nel design, come nella maggior parte dei campi, quelli tendono a essere guidati dalla moda e dallo schmoozing, con la capacità effettiva un terzo distante. Non c'è modo di aggirarlo: non puoi gestire un processo destinato a produrre cose belle senza sapere cosa sia bello. Le auto americane sono brutte perché le case automobilistiche americane sono gestite da persone di cattivo gusto.Molte persone in questo paese pensano al gusto come a qualcosa di inafferrabile o addirittura frivolo. Non è né l'uno né l'altro. Per guidare la progettazione, un manager deve essere l'utente più esigente dei prodotti di un'azienda. E se hai davvero buon gusto, puoi, come fa Steve Jobs, rendere soddisfacente il tipo di problema su cui le brave persone amano lavorare.Piccoli problemi fastidiosiÈ abbastanza facile dire quali tipi di problemi non sono interessanti: quelli in cui devi risolvere un sacco di piccoli e fastidiosi problemi, invece di risolverne alcuni ma grandi e chiari. Uno dei peggiori tipi di progetti è scrivere un'interfaccia a un software pieno di bug. Un altro è quando devi personalizzare qualcosa per le complesse e mal definite esigenze di un singolo cliente. Per gli hacker questo tipo di progetti sono la morte del proprio lavoro.La caratteristica distintiva dei piccoli problemi spiacevoli è che non impari nulla da loro. Scrivere un compilatore è interessante perché ti insegna cos'è un compilatore. Ma scrivere un'interfaccia a un software buggato non ti insegna nulla, perché i bug sono casuali. Quindi non è solo la pignoleria che fa sì che i bravi hacker evitino i piccoli problemi spiacevoli. È più una questione di autoconservazione. Lavorare su piccoli problemi spiacevoli ti rende stupido. I bravi hacker lo evitano per lo stesso motivo per cui le modelle evitano i cheeseburger.Certo, alcuni problemi hanno intrinsecamente questo carattere. E a causa della domanda e dell'offerta, pagano particolarmente bene. Quindi un'azienda che ha trovato un modo per convincere i grandi hacker a lavorare su problemi noiosi avrebbe molto successo. Come lo faresti? Un posto in cui questo accade è nelle startup. Nella nostra startup avevamo Robert Morris che lavorava come amministratore di sistema. È come avere i Rolling Stones che suonano a un bar mitzvah. Non puoi assumere quel tipo di talento. Ma le persone faranno qualsiasi quantità di lavoro per le aziende di cui sono i fondatori.Le aziende più grandi risolvono il problema suddividendo l'azienda. Fanno lavorare le persone intelligenti per loro istituendo un dipartimento di ricerca e sviluppo separato in cui i dipendenti non devono lavorare direttamente sui piccoli problemi spiacevoli dei clienti. In questo modello, il reparto di ricerca funziona come una miniera. Producono nuove idee; forse il resto dell'azienda sarà in grado di usarli.Potrebbe non essere necessario arrivare a questo estremo. La programmazione dal basso verso l'alto suggerisce un altro modo per suddividere l'azienda: far lavorare le persone intelligenti come produttori di strumenti. Se la tua azienda produce software per fare x, fai in modo che un gruppo costruisca strumenti per scrivere software di quel tipo e un altro che utilizza questi strumenti per scrivere le applicazioni. In questo modo potresti essere in grado di convincere le persone intelligenti a scrivere il 99% del tuo codice, ma comunque tenerle quasi isolate dagli utenti come farebbero in un tradizionale reparto di ricerca. I produttori di strumenti avrebbero utenti, ma sarebbero solo gli sviluppatori interni dell'azienda.Se Microsoft utilizzasse questo approccio, il suo software non sarebbe così pieno di falle di sicurezza, perché le persone meno intelligenti che scrivono le applicazioni effettive non farebbero cose di basso livello come allocare memoria. Invece di scrivere Word direttamente in C, starebbero collegando insieme grossi blocchi Lego di Word-language. (Duplo, credo, è il termine tecnico.)RaggruppamentoInsieme a problemi interessanti, ciò che piace ai bravi hacker sono altri bravi hacker. I grandi hacker tendono a raggrupparsi, a volte in modo spettacolare, come a Xerox Parc. Quindi non attirerai buoni hacker in proporzione lineare a quanto è buono l'ambiente che crei per loro. La tendenza al raggruppamento significa che è più simile al quadrato dell'ambiente. Quindi il vincitore prende tutto. In un dato momento, ci sono solo una decina o una ventina di posti in cui gli hacker vogliono lavorare di più e se non sei uno di loro, non avrai solo meno grandi hacker, ne avrai zero.Avere grandi hacker non è, di per sé, sufficiente per rendere un'azienda di successo. Funziona bene per Google e ITA, che sono due dei punti caldi in questo momento, ma non ha aiutato Thinking Machines o Xerox. Sun ha avuto una bella corsa per un po', ma il loro modello di business è un ascensore in discesa. In quella situazione, nemmeno i migliori hacker possono salvarti.Penso, però, che a parità di altre condizioni, un'azienda che può attirare grandi hacker avrà un enorme vantaggio. C'è chi non sarebbe d'accordo con questo. Quando stavamo facendo il giro delle società di venture capital negli anni '90, molti ci hanno detto che le società di software non vincevano scrivendo ottimo software, ma attraverso il brand, dominando i canali e facendo gli affari giusti.Sembravano davvero crederci e penso di sapere perché. Penso che molti VC stiano cercando, almeno inconsciamente, il prossimo Microsoft. E ovviamente se Microsoft è il tuo modello, non dovresti cercare aziende che sperano di vincere scrivendo un ottimo software. Ma i VC sbagliano a cercare il prossimo Microsoft, perché nessuna startup può essere il prossimo Microsoft a meno che qualche altra azienda non sia pronta a chinarsi al momento giusto ed essere il prossimo IBM.È un errore usare Microsoft come modello, perché tutta la loro cultura deriva da quella fortunata occasione. Microsoft è un brutto dato. Se li butti fuori, scopri che i buoni prodotti tendono a vincere sul mercato. Ciò che i VC dovrebbero cercare è il prossimo Apple o il prossimo Google.Penso che Bill Gates lo sappia. Ciò che lo preoccupa di Google non è la potenza del loro brand, ma il fatto che abbiano hacker migliori.RiconoscimentoQuindi chi sono i grandi hacker? Come fai a sapere quando ne incontri uno? Risulta essere molto difficile. Persino gli hacker non possono dirlo. Ora sono abbastanza sicuro che il mio amico Trevor Blackwell sia un grande hacker. Potresti aver letto su Slashdot come si è fatto il suo Segway. La cosa notevole di questo progetto è che ha scritto tutto il software in un giorno (in Python, per inciso).Per Trevor, questo è normale. Ma quando l'ho incontrato per la prima volta, ho pensato che fosse un completo idiota. Era in piedi nell'ufficio di Robert Morris balbettando qualcosa o l'altro, e ricordo di essere rimasto dietro di lui facendo gesti frenetici a Robert per scacciare questo pazzo dal suo ufficio in modo da poter andare a pranzo. Robert dice che anche lui ha giudicato male Trevor all'inizio. Apparentemente, quando Robert lo incontrò per la prima volta, Trevor aveva appena iniziato un nuovo schema che prevedeva di annotare tutto su ogni aspetto della sua vita su una pila di schede, che portava sempre con sé. Era anche appena arrivato dal Canada e aveva un forte accento canadese e un mullet.Il problema è aggravato dal fatto che gli hacker, nonostante la loro reputazione di oblio sociale, a volte si impegnano a fondo per sembrare intelligenti. Quando ero alla scuola di specializzazione, a volte andavo in giro per il MIT AI Lab. All'inizio è stato un po' intimidatorio. Tutti lì parlavano così velocemente. Ma dopo un po' ho imparato il trucco di parlare velocemente. Non devi pensare più velocemente; usa solo il doppio delle parole per dire tutto.Con questa quantità di rumore nel segnale, è difficile distinguere i bravi hacker quando li incontri. Non riesco a dirlo, nemmeno adesso. Non puoi nemmeno dirlo dai loro curriculum. Sembra che l'unico modo per giudicare un hacker sia lavorare con lui su qualcosa.Ed è questo il motivo per cui le aree high-tech si verificano solo intorno alle università. L'ingrediente attivo qui non sono tanto i professori quanto gli studenti. Le startup crescono intorno alle università perché le università riuniscono giovani promettenti e li fanno lavorare sugli stessi progetti. Quelli intelligenti imparano chi sono gli altri intelligenti e insieme inventano nuovi progetti propri.Poiché non puoi distinguere un grande hacker se non lavorando con lui, gli hacker stessi non possono dire quanto sono bravi. Questo è vero in una certa misura nella maggior parte dei campi. Ho scoperto che le persone che sono brave in qualcosa non sono tanto convinte della propria grandezza quanto mistificate dal motivo per cui tutti gli altri sembrano così incompetenti.Ma è particolarmente difficile per gli hacker sapere quanto sono bravi, perché è difficile confrontare il loro lavoro. Questo è più facile nella maggior parte degli altri campi. Nei cento metri, sai in 10 secondi chi è il più veloce. Anche in matematica sembra esserci un consenso generale su quali problemi sono difficili da risolvere e cosa costituisce una buona soluzione. Ma l'hacking è come scrivere. Chi può dire quale di due romanzi è migliore? Certamente non gli autori.Con gli hacker, almeno, gli altri hacker possono dirlo. Questo perché, a differenza dei romanzieri, gli hacker collaborano ai progetti. Quando riesci a colpire alcuni problemi difficili sulla rete contro qualcuno, impari abbastanza rapidamente quanto duramente li hanno colpiti. Ma gli hacker non possono vedersi al lavoro. Quindi se chiedi a un grande hacker quanto è bravo, è quasi certo che risponderà, non lo so. Non sta solo essendo modesto. Davvero non lo sa.E nessuno di noi lo sa, tranne che per le persone con cui abbiamo effettivamente lavorato. Il che ci mette in una situazione strana: non sappiamo chi dovrebbero essere i nostri eroi. Gli hacker che diventano famosi tendono a diventare famosi per incidenti casuali di pubbliche relazioni. Di tanto in tanto ho bisogno di fare un esempio di un grande hacker e non so mai chi usare. I primi nomi che mi vengono in mente tendono sempre a essere persone che conosco personalmente, ma sembra zoppo usarli. Quindi, penso, forse dovrei dire Richard Stallman, o Linus Torvalds, o Alan Kay, o qualcuno di famoso così. Ma non ho idea se questi ragazzi siano grandi hacker. Non ho mai lavorato con loro su niente.Se c'è un Michael Jordan dell'hacking, nessuno lo sa, incluso lui.ColtivazioneInfine, la domanda su cui si sono interrogati tutti gli hacker: come si diventa un grande hacker? Non so se sia possibile farne uno, ma è certamente possibile fare cose che ti rendono stupido e se puoi renderti stupido, probabilmente puoi anche renderti intelligente.La chiave per essere un buon hacker potrebbe essere lavorare su ciò che ti piace. Quando penso ai grandi hacker che conosco, una cosa che hanno in comune è l'estrema difficoltà di farli lavorare su qualsiasi cosa non vogliano. Non so se questa sia causa o effetto; potrebbe essere entrambi.Per fare bene qualcosa devi amarla. Quindi, nella misura in cui puoi preservare l'hacking come qualcosa che ami, è probabile che lo farai bene. Cerca di mantenere il senso di meraviglia che avevi per la programmazione a 14 anni. Se sei preoccupato che il tuo attuale lavoro ti stia facendo marcire il cervello, probabilmente è così.I migliori hacker tendono ad essere intelligenti, ovviamente, ma questo è vero in molti campi. C'è qualche qualità che è unica per gli hacker? Ho chiesto ad alcuni amici e la cosa numero uno che hanno menzionato è stata la curiosità. Avevo sempre pensato che tutte le persone intelligenti fossero curiose, che la curiosità fosse semplicemente la prima derivata della conoscenza. Ma a quanto pare gli hacker sono particolarmente curiosi, soprattutto su come funzionano le cose. Ha senso, perché i programmi sono in effetti descrizioni giganti di come funzionano le cose.Diversi amici hanno menzionato la capacità degli hacker di concentrarsi, la loro capacità, come ha detto uno, di "escludere tutto ciò che è al di fuori della propria testa". Certamente l'ho notato. E ho sentito diversi hacker dire che dopo aver bevuto anche solo mezza birra non riescono a programmare affatto. Quindi forse l'hacking richiede una speciale capacità di concentrazione. Forse i grandi hacker possono caricare una grande quantità di contesto nella loro testa, in modo che quando guardano una riga di codice, vedono non solo quella riga ma l'intero programma che la circonda. John McPhee ha scritto che il successo di Bill Bradley come giocatore di basket era dovuto in parte alla sua straordinaria visione periferica. Una vista "perfetta" significa circa 47 gradi di visione periferica verticale. Bill Bradley ne aveva 70; riusciva a vedere il canestro quando guardava il pavimento. Forse i grandi hacker hanno una simile capacità innata (imbrogliano usando un linguaggio molto denso, che restringe il campo).Questo potrebbe spiegare la disconnessione sui cubicoli. Forse i responsabili delle strutture, non avendo alcuna concentrazione da infrangere, non hanno idea che lavorare in un cubicolo per un hacker sia come avere il cervello in un frullatore (mentre Bill, se le voci sull'autismo sono vere, lo sa fin troppo bene).Una differenza che ho notato tra i grandi hacker e le persone intelligenti in generale è che gli hacker sono più politicamente scorretti. Nella misura in cui esiste una stretta di mano segreta tra i bravi hacker, è quando si conoscono abbastanza bene da esprimere opinioni che li farebbero lapidare a morte dal pubblico in generale. E posso capire perché la scorrettezza politica sarebbe una qualità utile nella programmazione. I programmi sono molto complessi e, almeno nelle mani di buoni programmatori, molto fluidi. In tali situazioni è utile avere l'abitudine di mettere in discussione le ipotesi.Si possono coltivare queste qualità? Non lo so. Ma almeno possiamo non reprimerle. Quindi ecco il mio miglior tentativo di una ricetta. Se fosse possibile trasformarvi in un grande hacker, il modo per farlo potrebbe essere quello di fare il seguente accordo con voi stessi: non dovete lavorare su progetti noiosi (a meno che la vostra famiglia non muoia di fame) e in cambio non farete mai un lavoro a metà. Tutti i grandi hacker che conosco sembrano aver fatto quell'accordo, anche se forse nessuno di loro ha avuto scelta in materia. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com
    --------  
    31:14
  • I Trend di Investimento in Startup // Startup Investing Trends
    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Startup Investing Trends" [Giugno 2013].Questo testo è stato scritto per un pubblico di investitori.Y Combinator ha ora finanziato 564 startup, incluso il batch attuale che ne conta 53. Il valore totale delle 287 che hanno una valutazione (ottenuta tramite un round di equity, un'acquisizione o il fallimento) è di circa 11,7 miliardi di dollari. Le 511 startup precedenti al batch attuale hanno raccolto complessivamente circa 1,7 miliardi di dollari.Mi rendo conto che il ricavo, e non il fundraising, è il vero test del successo di una startup. Il motivo per cui citiamo statistiche sul fundraising è che sono i numeri che abbiamo. Non potremmo parlare in modo significativo di ricavi senza includere i numeri delle startup di maggior successo, e non li abbiamo. Spesso discutiamo della crescita dei ricavi con le startup nelle fasi iniziali, perché è così che misuriamo i loro progressi, ma quando le aziende raggiungono una certa dimensione, diventa presuntuoso per un investitore seed fare questo tipo di valutazione. In ogni caso, la capitalizzazione di mercato delle aziende alla fine diventa una funzione dei ricavi, e le valutazioni post-money delle round di finanziamento sono almeno delle ipotesi da parte dei professionisti su dove finiranno queste capitalizzazioni di mercato.Il motivo per cui solo 287 aziende hanno valutazioni è che le altre hanno per lo più raccolto denaro tramite prestiti convertibili, e sebbene i prestiti convertibili abbiano spesso dei "valuation cap", un "valuation cap" è semplicemente un limite superiore a una valutazione.Come sempre, questi numeri sono dominati da pochi grandi successi. Le prime 10 startup rappresentano 8,6 miliardi di quei 11,7 miliardi. Tuttavia, c’è un “peloton” di startup più giovani subito dietro di loro. Ce ne sono circa 40 che hanno buone possibilità di diventare davvero grandi.Le cose sono un po’ sfuggite di mano la scorsa estate, quando avevamo 84 aziende nel batch, quindi abbiamo deciso di stringere i criteri di selezione per ridurre il numero. Alcuni giornalisti hanno cercato di interpretare questa scelta come prova di un qualche macro-trend esterno, ma la ragione non aveva nulla a che fare con tendenze esterne. Abbiamo semplicemente scoperto di usare un algoritmo n² e avevamo bisogno di tempo per correggerlo. Per fortuna, abbiamo trovato tecniche per rendere YC scalabile, e ora il problema sembra risolto. Con un nuovo modello più scalabile e solo 53 aziende, il batch attuale sembra una passeggiata. Credo che possiamo crescere di 2 o 3 volte prima di incontrare un altro collo di bottiglia.Cambiamenti nei trend delle startupUna conseguenza di finanziare un numero così grande di startup è che riusciamo a percepire i trend prima di altri. E dato che il fundraising è una delle attività principali in cui aiutiamo le startup, siamo in una posizione privilegiata per notare le tendenze negli investimenti.Cercherò di descrivere dove stanno portando queste tendenze. Partiamo dalla domanda più semplice: il futuro sarà migliore o peggiore del passato? Gli investitori, in generale, guadagneranno di più o di meno?Penso che guadagneranno di più. Ci sono forze diverse all’opera: alcune ridurranno i ritorni, altre li aumenteranno. Non posso prevedere con certezza quale delle due prevarrà, ma posso descriverle, lasciando a voi il giudizio finale.Le due grandi forze del cambiamentoCi sono due grandi forze che stanno cambiando il finanziamento delle startup: avviare una startup costa sempre meno e le startup stanno diventando una scelta più comune.Quando mi sono laureato nel 1986, le opzioni erano essenzialmente due: trovare un lavoro o iscriversi a un corso post-laurea. Ora c’è una terza opzione: avviare una propria azienda. È un cambiamento enorme. Certo, era tecnicamente possibile fondare un’azienda anche nel 1986, ma non sembrava realistico. Poteva sembrare possibile avviare un'azienda di consulenza o un business di nicchia, ma non un'azienda destinata a diventare grande.Mi rendo conto che avviare una società non deve necessariamente significare avviare una startup. Ci saranno anche molte persone che avvieranno aziende "normali". Ma questo non è rilevante per un pubblico di investitori. Geoff Ralston riferisce che nella Silicon Valley negli anni '80 sembrava pensabile avviare una startup. Avrebbe avuto inizio lì. Ma so che non era così per gli studenti universitari sulla costa est.Questo passaggio da due a tre percorsi è un grande cambiamento sociale, il genere di evento che accade una volta ogni generazione. Penso che siamo ancora agli inizi di questo fenomeno. È difficile prevedere quanto sarà significativo. Sarà grande come la Rivoluzione Industriale? Forse no, ma sarà abbastanza grande da cogliere quasi tutti di sorpresa, perché è così che funzionano questi cambiamenti sociali.Una cosa è certa: ci saranno molte più startup. Le aziende monolitiche e gerarchiche della metà del XX secolo stanno lasciando il posto a reti di imprese più piccole. Questo processo non è limitato alla Silicon Valley. È iniziato decenni fa ed è visibile in settori come quello automobilistico. C’è ancora molta strada da fare.L’altra grande forza in gioco è che avviare una startup sta diventando più economico. Queste due forze sono collegate: i costi decrescenti per avviare una startup sono uno dei motivi per cui le startup stanno diventando una scelta più comune.Più potere ai foundersIl fatto che le startup necessitino di meno soldi significa che i founders avranno sempre più il controllo sugli investitori. Anche se gli investitori sono ancora essenziali per l'energia e l'immaginazione che apportano, i founders non hanno più bisogno di tanto capitale quanto in passato. Questo porterà i founders a mantenere una quota maggiore di azioni e controllo delle loro aziende, lasciando agli investitori una percentuale inferiore.Ma questo significa che gli investitori guadagneranno meno? Non necessariamente, perché ci saranno più startup di valore. La quantità totale di azioni desiderabili disponibili per gli investitori probabilmente aumenterà, poiché il numero di startup di successo crescerà più velocemente rispetto alla riduzione della percentuale venduta agli investitori.Si dice che ogni anno ci siano circa 15 aziende veramente di successo nel settore VC. Molti investitori trattano inconsciamente questo numero come una costante, ma non lo è affatto. Non siamo limitati dal tasso di sviluppo tecnologico; piuttosto, il limite attuale è il numero di founders capaci che fondano aziende. E questo numero può aumentare.Ci sono probabilmente 10x o 50x più founders di talento là fuori. Man mano che sempre più persone di talento decidono di fondare aziende, quei 15 successi annuali potrebbero facilmente diventare 50 o persino 100.Rendimenti e valutazioni elevateI rendimenti saranno penalizzati da valutazioni sempre più alte? Penso che le migliori aziende di VC guadagneranno ancora più di quanto abbiano mai fatto. Alti rendimenti non derivano dall'investire a valutazioni basse, ma dal finanziare le aziende che performano estremamente bene.In questo nuovo panorama, ci sarà maggiore variabilità. Le aziende di VC capaci di riconoscere e attrarre le migliori startup avranno più successo. Al contrario, le aziende meno competenti riceveranno “gli avanzi” e li pagheranno anche a caro prezzo.Il ruolo degli angel investorGli angel investor si trovano oggi in una posizione più favorevole rispetto al passato. Un tempo era difficile accedere ai migliori deal, a meno di avere molta fortuna, come Andy Bechtolsheim. Oggi un angel può partecipare a Demo Day o utilizzare AngelList per accedere agli stessi deal dei VC. E i giorni in cui i VC potevano "lavare via" gli angel dal cap table sono ormai passati.Penso che una delle più grandi opportunità inesplorate negli investimenti in startup sia rappresentata dagli investimenti di dimensioni da angel, fatti rapidamente. Pochi investitori comprendono il costo che la raccolta di fondi impone alle startup. Quando l'azienda è composta solo dai founder, tutto si ferma durante il processo di raccolta fondi, che può facilmente durare 6 settimane. L'attuale alto costo di fundraising significa che c'è spazio per gli investitori a basso costo di superare gli altri. E in questo contesto, "basso costo" significa decidere rapidamente. Se ci fosse un investitore affidabile che investisse 100k$ a buone condizioni e promettesse di decidere sì o no entro 24 ore, avrebbe accesso a quasi tutte le migliori offerte, perché ogni buona startup lo approccerebbe per prima. Spetterebbe a lui scegliere, perché anche ogni startup meno valida lo approccerebbe per prima, ma almeno vedrebbe tutto. Mentre se un investitore è noto per impiegare molto tempo per prendere una decisione o negoziare molto sulla valutazione, i founder lo riserveranno per ultimi. E nel caso delle startup più promettenti, che tendono ad avere facilità nel raccogliere fondi, "ultimi" può facilmente diventare "mai".Il numero di grandi successi crescerà in modo lineare rispetto al numero totale di nuove startup?Probabilmente no, per due motivi. Il primo è che la paura di avviare una startup nei vecchi tempi era un filtro piuttosto efficace. Ora che il costo del fallimento sta diventando più basso, dovremmo aspettarci che i founder lo facciano di più. Non è una cosa negativa. È comune nella tecnologia che un'innovazione che riduce il costo del fallimento aumenti il numero di fallimenti, ma lasciandoci comunque in netto vantaggio.L'altro motivo per cui il numero di grandi successi non crescerà proporzionalmente al numero di startup è che inizieranno a verificarsi un numero crescente di conflitti di idee. Sebbene la finitezza del numero di buone idee non sia il motivo per cui ci sono solo 15 grandi successi all'anno, il numero deve essere finito, e più startup ci saranno, più vedremo aziende che fanno la stessa cosa contemporaneamente. Sarà interessante, in modo negativo, se i conflitti di idee diventeranno molto più comuni.Principalmente a causa dell'aumento dei fallimenti precoci, il business delle startup del futuro non avrà semplicemente la stessa forma, ma sarà su scala maggiore. Quello che una volta era un obelisco diventerà una piramide. Sarà un po' più largo in cima, ma molto più largo in basso.Cosa significa questo per gli investitori? Tra le varie cose, significa che ci saranno più opportunità per gli investitori nella fase iniziale, perché è proprio lì che cresce più velocemente il volume del nostro ipotetico solido. Immaginate l'obelisco degli investitori che corrisponde all'obelisco delle startup. Man mano che si espande in una piramide per adattarsi alla piramide delle startup, tutti i contenuti si concentrano in cima, lasciando un vuoto in basso.Questa opportunità per gli investitori significa principalmente un'opportunità per i nuovi investitori, perché il grado di rischio che un investitore o una firma già esistente è disposto a prendere è una delle cose più difficili da cambiare. Diversi tipi di investitori sono adattati a diversi gradi di rischio, ma ciascuno ha il proprio grado di rischio profondamente impresso in sé, non solo nelle procedure che seguono, ma anche nelle personalità delle persone che ci lavorano.Penso che il più grande pericolo per i VC, e anche la più grande opportunità, sia nella fase serie A. O meglio, quella che una volta era la fase serie A, prima che le serie A si trasformassero in de facto round serie B.Attualmente, i VC spesso investono consapevolmente troppo denaro nella serie A. Lo fanno perché sentono di dover ottenere una grande parte di ogni azienda di serie A per compensare il costo opportunità del posto nel consiglio di amministrazione che essa consuma. Il che significa che, quando c'è molta competizione per un accordo, il numero che si muove è la valutazione (e quindi la somma investita), piuttosto che la percentuale della compagnia che viene venduta. Il che significa che, specialmente nel caso di startup più promettenti, gli investitori di serie A spesso costringono le aziende a prendere più soldi di quanto vorrebbero.Alcuni VC mentono e affermano che l'azienda ha davvero bisogno di quella somma. Altri sono più sinceri e ammettono che i loro modelli finanziari richiedono loro di possedere una certa percentuale di ogni azienda. Ma tutti sappiamo che le somme raccolte nei round serie A non sono determinate chiedendo cosa sarebbe meglio per le aziende. Sono determinate dai VC a partire dalla percentuale della compagnia che vogliono possedere, con il mercato che fissa la valutazione e quindi l'importo investito.Come molte cose negative, questo non è successo intenzionalmente. Il business dei VC ci è arrivato man mano che le loro ipotesi iniziali sono diventate obsolete. Le tradizioni e i modelli finanziari del business dei VC furono stabiliti quando i founder avevano più bisogno degli investitori. In quei giorni era naturale per i founder vendere una grande parte della loro compagnia ai VC nel round serie A. Ora i founder preferirebbero vendere di meno, e i VC si stanno irrigidendo perché non sono sicuri di riuscire a fare soldi comprando meno del 20% di ogni azienda serie A.Il motivo per cui descrivo questa situazione come un pericolo è che gli investitori di serie A sono sempre più in conflitto con le startup che dovrebbero servire, e questo alla lunga tende a ritorcersi contro. Il motivo per cui la descrivo come un'opportunità è che ora c'è molta energia potenziale accumulata, poiché il mercato si è allontanato dal modello di business tradizionale dei VC. Il che significa che il primo VC a rompere le righe e iniziare a fare round serie A per la quantità di equity che i founder vogliono vendere (e senza un "option pool" che proviene solo dalle azioni dei founder) avrà enormi benefici.Cosa accadrà al business dei VC quando ciò accadrà? Diavolo, se lo so. Ma scommetto che quella particolare firma finirà per essere avanti. Se una firma VC di alto livello iniziasse a fare round serie A che partono dalla somma che l'azienda ha bisogno di raccogliere e lasciassero che la percentuale acquisita variasse con il mercato, invece che il contrario, otterrebbero istantaneamente quasi tutte le migliori startup. Ed è lì che si trova il denaro.Non si possono combattere le forze del mercato per sempre. Nell'ultimo decennio abbiamo visto la percentuale di aziende venduta nei round di serie A diminuire inesorabilmente. Il 40% era comune. Ora i VC combattono per mantenere la linea al 20%, ma ogni giorno aspetto che quella linea crolli. Accadrà. Meglio anticiparlo e mostrarsi audaci.Chi lo sa, forse i VC guadagneranno di più facendo la cosa giusta. Non sarebbe la prima volta che succede. Il capitale di rischio è un business dove i successi occasionali generano ritorni centuplicati. Quanto si può davvero avere fiducia nei modelli finanziari per qualcosa del genere? I grandi successi devono solo diventare un po' meno occasionali per compensare una diminuzione del 2x della quota di azioni vendute nei round di serie A.Se volete trovare nuove opportunità di investimento, cercate le cose di cui si lamentano i founder. I founder sono i vostri clienti, e le cose di cui si lamentano sono domande insoddisfatte. Ho fatto due esempi delle cose di cui i founder si lamentano di più—investitori che impiegano troppo tempo per prendere una decisione e una diluizione eccessiva nei round di serie A—quindi questi sono ottimi luoghi in cui andare a guardare ora. Ma la ricetta più generale è: fate qualcosa che i founder vogliono. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com
    --------  
    17:32
  • Non Eri Destinato ad Avere un Capo // You Weren't Meant to Have a Boss
    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "You Weren't Meant to Have a Boss" [Marzo 2008, revisione Luglio 2008].La tecnologia tende a separare ciò che è normale da ciò che è naturale. I nostri corpi non sono progettati per mangiare il cibo che le persone mangiano nei paesi ricchi, o per fare così poca attività fisica. Potrebbe esserci un problema simile nel modo in cui lavoriamo: un lavoro normale potrebbe essere così intellettualmente negativo per noi come la farina bianca o lo zucchero lo sono per il nostro fisico.Ho iniziato a sospettarlo dopo aver speso molti anni a lavorare con i founders di startup. Ad oggi ho lavorato con più di 200 di loro, e ho notato una grande differenza tra quei programmatori che lavorano sulla propria startup e quelli che lavorano per una grazie azienda. Non dico che i founders siano necessariamente più felici - lanciare una startup può essere davvero stressante. Forse, un modo migliore per dirlo, è che sono più felici così come il corpo è più felice durante una lunga corsa che seduto sul divano a mangiare ciambelle.Sebbene siano statisticamente anomali, i founder di startup sembrano lavorare in un modo che è più naturale per gli esseri umani.Sono stato in Africa lo scorso anno e ho visto diversi animali liberi nella natura selvaggia che prima di quel momento avevo visto solo allo zoo. La differenza tra i due contesti era davvero notevole, in particolare per i leoni. I leoni liberi sembrano almeno 10 volte più vivi, sembrano animali diversi. Sospetto che lavorare per sé stessi faccia sentire meglio le persone, esattamente come vivere nella natura selvaggia deve far sentire meglio un predatore di grandi dimensioni come un leone. La vita in uno zoo è più semplice, ma non è la vita per cui sono progettati.AlberiCosa c’è di così innaturale nel lavorare per una grande azienda? La radice del problema è che gli umani non sono stati creati per lavorare in gruppi così grandi.Un’altra cosa che noti quando vedi gli animali in natura è che ogni specie prospera in gruppi di una certa dimensione: un branco di impala può contare fino a 100 adulti, i babbuini forse a 20 e i leoni raramente arrivano a 10. Anche gli esseri umani sembrano progettati per lavorare in gruppo, e ciò che ho letto sui predatori/erbivori si allinea sia con le ricerche sulle organizzazioni sia con la mia esperienza per suggerire quale sia la dimensione ideale: gruppi di 8 persone funzionano bene, 20 iniziano a diventare difficili da gestire e un gruppo di 50 è davvero ingovernabile.Qualsiasi sia il limite massimo, non siamo decisamente fatti per lavorare in gruppi di centinaia. Tuttavia, per ragioni che hanno più a che fare con la tecnologia che con la natura umana, molte persone brillanti lavorano per aziende con centinaia o migliaia di dipendenti.Le aziende sanno che gruppi così grandi non funzionano, così si dividono in unità piccole abbastanza da poter lavorare insieme. Ma per coordinare queste unità devono introdurre qualcosa di nuovo: un capo.Questi piccoli gruppi sono sempre organizzati con una struttura ad albero. Il vostro capo è il punto in cui il vostro gruppo si attacca all’albero; ma quando usi questo trucchetto per dividere un grande gruppo in gruppi più piccoli, accade qualcosa di strano che non ho mai sentito menzionare esplicitamente da nessuno. Nel gruppo di livello superiore al vostro il vostro capo rappresenta l'intero gruppo. Un gruppo di 10 manager non è semplicemente un gruppo di 10 persone che lavorano insieme nel modo consueto: è un gruppo di gruppi. Ciò significa che se un gruppo di 10 manager lavorasse insieme come se fosse semplicemente un gruppo di 10 individui, il gruppo che lavora per ogni manager dovrebbe lavorare come se fosse una sola persona: i lavoratori e il manager condividerebbero tra loro la libertà di una sola persona.Nella pratica un gruppo di persone non è mai capace di agire come se fosse una persona sola, ma in una grande organizzazione divisa in gruppi in questo modo, la pressione è sempre in quella direzione. Ogni gruppo fa del suo meglio per lavorare come se fosse il piccolo gruppo di individui in cui gli esseri umani sono stati progettati per lavorarci. Questo era lo scopo della sua creazione, e quando si propaga questo vincolo, il risultato è che ogni persona ottiene una libertà d'azione inversamente proporzionale alla dimensione dell'intero albero.Tutti coloro che hanno lavorato per una grande azienda lo hanno provato. Puoi sentire la differenza tra lavorare per un’azienda con 100 dipendenti e una con 10.000, anche se nel tuo gruppo siete solo in 10.Sciroppo di maisUn gruppo di 10 persone all’interno di una grande azienda è una sorta di finta tribù. Il numero di persone con cui interagisci è adeguato, ma manca qualcosa: l'iniziativa individuale. Le tribù di predatori-erbivori godono di molta più libertà. I leader hanno solo un po’ più potere rispetto agli altri membri della tribù, ma non dicono loro cosa fare e quando, come invece può fare un capo.Non è colpa del tuo capo. Il vero problema è che, nel gruppo sopra di te nella gerarchia, l’intero tuo gruppo è considerato come una persona virtuale. Il tuo capo è semplicemente il modo in cui quella limitazione viene proiettata su di te.Lavorare in un gruppo di 10 persone all’interno di una grande organizzazione sembra allo stesso tempo giusto e sbagliato. In superficie, sembra il tipo di gruppo in cui sei destinato a lavorare, ma manca qualcosa di fondamentale. Un impiego in una grande azienda è come lo sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio: possiede alcune qualità delle cose che dovrebbero piacerti, ma manca disastrosamente di altre.In effetti, il cibo è una metafora eccellente per spiegare cosa non va nel classico tipo di lavoro.Ad esempio, lavorare per una grande azienda è considerata la scelta di default, almeno per i programmatori. Quanto può essere un male? Ebbene, il cibo lo dimostra in modo piuttosto chiaro. Se oggi venissi lasciato in un punto casuale dell'America, quasi tutto il cibo intorno a te sarebbe dannoso per la salute. Gli esseri umani non sono stati progettati per consumare farina bianca, zucchero raffinato, sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio e olio vegetale idrogenato. Eppure, se analizzassi i prodotti di un supermercato medio, probabilmente scopriresti che questi quattro ingredienti costituiscono la maggior parte delle calorie. Il cibo "normale" fa terribilmente male. Le uniche persone che mangiano ciò per cui gli esseri umani sono realmente progettati sono quei pochi "strani" che indossano sandali Birkenstock a Berkeley.Se il cibo “normale” è così dannoso per noi, perché è così comune? Ci sono due ragioni principali. La prima è che ha un appeal molto più immediato: potresti sentirti uno schifo un’ora dopo aver mangiato una pizza, ma i primi morsi erano buonissimi. La seconda è l’economia di scala: produrre junk food scala, produrre verdure fresche no. Questo significa che (a) il junk food può essere davvero economico e (b) vale la pena spendere molto per commercializzarlo.Se le persone devono scegliere tra qualcosa di economico, fortemente commercializzato e attraente nel breve termine, e qualcosa di caro, poco chiaro e attraente nel lungo termine, quale pensate che sarebbe scelto di più?È la stessa cosa con il lavoro. Il laureato medio al MIT vuole lavorare per Google o Microsoft, perché è un brand riconosciuto, è sicuro e otterranno un ottimo stipendio fin dall’inizio. Questo lavoro equivale alla pizza che hanno mangiato per pranzo. Gli inconvenienti diventeranno evidenti solo in un secondo momento, e solo con un vago senso di malessere.I Founders e i primi dipendenti di una startup, nel frattempo, sono come quei tipi strani di Berkeley con le Birkenstock: anche se sono una piccola minoranza della popolazione, sono coloro che vivono come gli essere umani sono stati progettati per vivere. In un mondo artificiale, solo gli estremisti vivono in modo naturale.ProgrammatoriLa rigidità dei lavori in grandi aziende è particolarmente difficile da sopportare per i programmatori, perché l'essenza della programmazione è costruire cose nuove. I venditori fanno più o meno le stesse proposte ogni giorno, il personale di supporto risponde alle stesse domande, ma una volta che hai scritto un pezzo di codice, non devi riscriverlo di nuovo. Quindi un programmatore, che lavora come dovrebbe fare un programmatore, sta sempre creando qualcosa di nuovo. E quando fai parte di un'organizzazione la cui struttura concede libertà a ciascuna persona in proporzione inversa alla grandezza della gerarchia, incontrerai resistenza ogni volta che tenterai di fare qualcosa di nuovo.Questo sembra una conseguenza inevitabile della grandezza e vale anche per le aziende più intelligenti. Recentemente, stavo parlando con un founder che pensava di lanciare una startup subito dopo il college, invece iniziò a lavorare per Google perché pensava che lì avrebbe imparato di più. Non imparò così tanto quanto si aspettava. I programmatori imparano facendo e la maggior parte delle cose che voleva fare non poteva farle - a volte perché l’azienda non glielo permetteva, ma molto spesso perché il codice dell’azienda non gliela permettava. Tra il peso del codice legacy, i costi aggiuntivi dello sviluppo in una grande organizzazione e le limitazioni imposte dalle interfacce gestite da altri gruppi, riusciva a testare solo una frazione di ciò che avrebbe voluto. Ha detto di aver imparato molto di più nella sua startup, nonostante debba occuparsi anche di tutte le commissioni dell’azienda oltre alla programmazione, perché almeno quando programma può fare quello che vuole.Un ostacolo a valle si propaga a monte. Se non ti è permesso implementare nuove idee, smetti di averne, e viceversa: quando puoi fare tutto quello che vuoi, hai più idee su cosa fare. Quindi, lavorare per conto tuo rende il cervello più potente, nello stesso modo in cui un sistema di scarico a bassa restrizione rende più potente un motore.Lavorare per te stesso non deve necessariamente significare lanciare una startup, ovviamente. Ma un programmatore che deve decidere tra un lavoro regolare in una grande azienda e la sua startup probabilmente imparerà molto di più con la sua startup.Puoi aggiustare la quantità di lavoro che ottieni scalando l’azienda per cui state lavorando. Se lanci una azienda, avrai il massimo della libertà. Se diventi uno dei primi 10 dipendenti otterrai tanta libertà quanto i founders. Persino un’azienda con 100 dipendenti sembra diversa da una con 1000.Lavorare per una piccola azienda non ti assicura la libertà. La struttura ad albero delle grandi aziende stabilisce un limite massimo di libertà. Il capo di una piccola azienda può comunque scegliere di essere un tiranno. Il punto è che una grande organizzazione è costretta ad esserlo dalla sua stessa struttura.ConseguenzeQuesto ha delle conseguenze reali sia per le organizzazioni sia per le persone. Una è che le aziende rallentano inevitabilmente man mano che crescono, non importa quanto si sforzino di mantenere il loro spirito da startup. È una conseguenza della struttura ad albero che ogni grande organizzazione è forzata ad adottare.O meglio, una grande organizzazione può evitare il rallentamento se evita la struttura ad albero. E dato che la natura umana limita la grandezza del gruppo in cui lavorare insieme, l’unica strada alternativa che posso immaginare è di non avere una struttura: far sì che ogni gruppo sia effettivamente indipendente e che lavori insieme come fanno i componenti di un'economia di mercato.Potrebbe valere la pena esplorare questa soluzione. Sospetto che ci siano già aziende altamente suddivisibili che si orientano in questo modo, ma non conosco nessuna azienda tech che l'abbia fatto.C'è una cosa che le aziende possono fare, a parte strutturarsi come spugne: possono rimanere piccole. Se ho ragione, allora conviene davvero mantenere l’azienda il più piccola possibile in ogni fase. Ciò significa che è doppiamente importante assumere le persone migliori. Le assunzioni mediocri vi danneggiano due volte: vi fanno fare meno cose, ma vi fanno anche diventare grandi, perché avrete bisogno di più persone per risolvere un determinato problema.Per le persone il risultato è lo stesso: puntate sul piccolo. Lavorare per grandi organizzazioni farà sempre schifo, e più grande è l'organizzazione, più farà schifo.Un paio di anni fa, ho scritto un saggio in cui consigliavo ai laureandi di lavorare per qualche azienda prima di lanciare la propria. Mi correggo oggi. Lavorate per un’altra azienda se volete, ma una piccola, e se volete lanciare la vostra startup, andate oltre.Il motivo per cui suggerivo ai laureati di non avviare subito la loro startup era che ritenevo che la maggior parte di esse avrebbe fallito; ed è così. Ma è meglio che i programmatori ambiziosi si mettano in proprio e falliscano piuttosto che andare a lavorare in una grande azienda, sicuramente impareranno di più. Potrebbero anche trovarsi meglio dal punto di vista finanziario. Molte persone a vent'anni si indebitano, perché le spese crescono ancora più velocemente dello stipendio che sembrava così alto quando hanno lasciato la scuola. Almeno se si avvia una startup e si fallisce, il patrimonio netto sarà pari a zero e non negativo.Ad oggi abbiamo finanziato così tanti tipi diversi di founders che abbiamo abbastanza dati da vedere dei patterns, e sembrano non esserci benefici nel lavorare per una grande azienda. Le persone che hanno lavorato per alcuni anni sembrano migliori di quelle appena uscite dall'università, ma solo perché sono più anziane.Le persone che vengono da noi da grandi aziende spesso sembrano in qualche modo conservativi. È difficile dire in quale misura dipenda dalle grandi aziende e in quale dal loro naturale modo di essere, che li ha fatti scegliere in primo luogo di lavorare per una grande azienda. Ma certamente gran parte di essa è appresa, lo so perché l'ho vista bruciare.Averlo visto accadere così tante volte, è una delle cose che mi convince che lavorare per se stessi, o almeno per un piccolo gruppo, è il modo naturale di vivere per i programmatori. I founders che arrivano a Y Combinator hanno spesso l'aria abbattuta dei rifugiati; tre mesi dopo sono trasformati: hanno così tanta fiducia in sé stessi che sembrano essere cresciuti di diversi centimetri. Per quanto possa sembrare strano, sembrano allo stesso tempo più preoccupati e più felici. Che è esattamente lo stesso modo in cui descriverei i leoni in natura.Vedere dipendenti trasformarsi in founders rende evidente che la differenza tra i due è dovuta per la maggior parte al contesto - e che il contesto della grande azienda è particolarmente tossico per i programmatori. Dopo poche settimane che lavorano sulla propria startup sembrano ritornare in vita, perché finalmente stanno lavoro come le persone sono progettate per fare. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com
    --------  
    16:02

Altri podcast di Economia

Su Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Tutti gli essays di Paul Graham tradotti in italiano e trasformati in un podcast. Da tante mani e tante voci. paulgrahamita.substack.com
Sito web del podcast

Ascolta Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd, Million$ podcast e molti altri podcast da tutto il mondo con l’applicazione di radio.it

Scarica l'app gratuita radio.it

  • Salva le radio e i podcast favoriti
  • Streaming via Wi-Fi o Bluetooth
  • Supporta Carplay & Android Auto
  • Molte altre funzioni dell'app